Coaching wird mit sehr viel Sehnsucht und Hoffnung aufgeladen: auf Sinn, ein besseres Leben. Dieser Trend schwappt in die Unternehmen. Fast wie ein Schweizer Taschenmesser soll Coaching alles heilen. Coaching wird dann zum Projektionsraum. Über die Fallen der Bühnenstars und Guru-Coaches habe ich schon oft gesprochen. Doch die Coachingfallen wirken nicht mehr nur privat, sondern zunehmend auch in Unternehmen. Sieben Coachingfallen im Business, vor denen sich Unternehmen schützen sollten.
Coachingfalle 1: Die totale Begriffsverwässerung
Coaching ist plötzlich alles: Sparring, Business Mentoring, Feedbackgespräch, Workshop, Konfliktmoderation, Persönlichkeitsseminar. Der Begriff hatte nie eine scharfe Kontur, doch früher gab es im wesentlichen Business Coaching, Executive Coaching, Karrierecoaching, Teamcoaching und Life Coaching. Nun gibt es hunderte weitere Varianten. Manche sind eine sinnvolle Spezialisierung, andere gaukeln einfach nur „neu“ vor, sind aber innen hohl.
„XY-Coaching“ klingt nach Lösung für die mannigfaltigen Herausforderungen rund um Veränderung, Transformation, Change. Was z.B. tun gegen die hohen Krankheitsquoten? Gegen Belastung, Unzufriedenheit, Change-Müdigkeit? Oder auch: Für mehr Entwicklungsfreude, etwa in Teams? Man kann viel darunter versammeln, der Markt macht das Angebot. Und reagiert dabei in typischer Manier: Nicht klar umrissenes Problem, ebenso schwammige, aber gut klingende Lösungen.
Was wir tun können
Worum geht es wirklich? Um Lernen? Geht es um Persönlichkeitsentwicklung? Oder etwa um Jobkompetenzen? Wollen Unternehmen Kompetenzgaps schließen? Schon Training war oft nur eine Pseudo-Lösung, ein Business-Theater. Eine Abgrenzung verschiedener Coachingansätze macht Sinn. Und eine klare Unterscheidung: Was gehört auf die Individual- und was auf die Teamebene? Nur zur Erinnerung: Teams lassen sich nur dann coachen, wenn sie eine gemeinsame Aufgabe verfolgen, wenn es also klar um Koordination geht. Sonst coacht man Einzelne im Team ohne Auftrag, heikel.
Coachingfalle 2: Trend- und Toolgläubigkeit
Eine HR-Abteilung bucht ein „Neuro-Leadership-Programm“, weil es gerade überall auftaucht. Nach einigen Monaten ist klar: Es gab viele neue Worte, aber kaum neue Einsichten. Die Führungskräfte können ja nicht mal aktiv zuhören. Neue Labels und Methoden gaukeln Trends vor. Neuro, Mindset, Inner Work, mentale Visualisierung. Oft steckt dahinter eher Umverpackung als Substanz. Transformationsdruck macht anfällig für Versprechen. Wenn etwas neu klingt, wirkt es automatisch wirksam. Dazu kommt die Angst, etwas zu verpassen. Und eine gewisse Anfälligkeit von HR für alles „Achtsame“.
Was wie tun können
Weniger auf Begriffe schauen, mehr auf Haltung, Ausbildung und Erfahrung. Wenn wir wissen, was gebraucht wird, können wir fragen: welche Philosophie hat ein Coach? Wie definiert er/sie seinen Zweck? Welche Erfahrungen bringt er/sie ein und mit? Passt das zur Klientel? Oder ist es zuviel oder zu wenig?
Coachingfalle 3: Scheinkorrelationen
Wenn sich die Persönlichkeiten entwickeln, wird das Team leistungsfähiger? Von wegen, das Gegenteil kann der Fall sein, weil Entwicklungen angestoßen werden, die eher zum Hinterfragen des bisher empfundenen Sinns führen,
Oft werden auch Zusammenhänge behauptet, die so nicht haltbar sind. Achtsamkeit steigert automatisch den Umsatz oder Persönlichkeitsentwicklung macht innovativer.
Einfache Erklärungen beruhigen. Komplexität ist anstrengend. Deshalb fruchten einfache Verkaufsversprechen mehr als Differenziertheit. Leider gerade beim Management.
Was wir tun können
Unterscheiden — und verstehen, dass wir weder Kompetenzen noch Leistung skalieren können. Akzeptieren, dass Entwicklung nicht linear funktioniert. Und jeder an einem anderen Punkt steht, Unternehmen nicht die Aufgabe haben, Entwicklung zu fördern (außer bei Führungskräften). Und demütig sein: Was bei einem Coaching herauskommt, weiß niemand genau.
Coachingfalle 4: Führungskraft als Coach
Ein Teamleiter führt „Coachinggespräche“ mit Mitarbeitenden, die er wenige Wochen später bewerten muss. Führungskräfte sollen Coach sein und gleichzeitig beurteilen, entscheiden und sanktionieren. Zwei Rollen, die sich nicht sauber trennen lassen. Und ein so fortgeschrittenes Rollen- und Systemverständnis verlangen, dass allein der Anspruch schon nicht tragen kann. Coaching ist keine Technik: Es funktioniert über Beziehung.
Was wir tun können
Führungskräfte dürfen coachende Elemente nutzen. Zuhören, fragen, reflektieren; das allein kann schon kaum jemand. Ein Coachingprozess dagegen kann nur von jemand gestaltet werden, der in der expliziten Rolle nur dafür da ist.#
Coachingfalle 5: Psychologische Tiefe ohne Auffangnetz
In einem Führungskräftecoaching wird intensiv an Glaubenssätzen gearbeitet. Eine Teilnehmerin beginnt, ihre gesamte Laufbahn infrage zu stellen. „Da wurde echt was angestoßen“, sagt Karin. Seitdem kann sie nicht mehr aufhören, an sich zu zweifeln, denn es hat ihr Selbstbild ins Wanken gebracht. Da wird an Identität, Biografie oder tiefen inneren Mustern gearbeitet, ohne dass jemand weiß, wie man mit den Nebenwirkungen umgeht. Ignoriert wird dabei die unterschiedliche Entwicklungslogik und auch psychische Stabilität von Menschen. Dass manche gut gemeinte Intervention destabilisierend wirkt, wird ausgeblendet.
Was wir tun können
Stopplinien definieren. Coaches auswählen, die sich psychologisch auskennen und die erfahren genug sind, Grenzen zu kennen. Und: auffangende Strukturen schaffen, falls jemand psychisch ins Wanken gerät.
Coachingfalle 6: Unreflektierter Einsatz von Tests
Hans hat im Test „geringe Dominanz“. Die Kollegen lesen daraus „nicht führungsgeeignet“. Ein bisschen blau-rot-grün-gelb und schon sind alle Schubladen offen. Persönlichkeitstests werden wie Diagnosen behandelt. Ergebnisse werden zu Etiketten. Die Gefahr ist besonders da sehr groß, wo diese auf eine frühe Entwicklungslogik nach der Ich-Entwicklung stößt. Menschen können also noch nicht bewusst die Metaperspektive einnehmen. Tests liefern scheinbar Objektivität. Zahlen und Profile beruhigen. Sie sehen nach Wissenschaft aus, auch wenn sie oft nur grobe Landkarten sind.
Was wir tun können
Tests nur dann in Gruppensettings anwenden, wenn wirkliches Vertrauen da ist – und die Ergebnisse über einen längeren Zeitraum reflektiert werden können. Vorsicht mit vermeintlicher Wissenschaftlichkeit wie MBTI, DISG etc. Aber auch statistisch valide Verfahren nur dann verwenden, wenn es dem Team wirklich nützen und dieses damit umgehen kann. Immer kontextualisieren, nie isoliert stehen lassen. Das braucht Coaches/Moderatoren, die tiefere Kenntnisse haben als aus einem 2‑Tages-Zertifizierungskurs – und einen Prozess der Verarbeitung ohne Schubladisierung.
Coachingfalle 7: Neue Rollen ohne Namen und Coachinggurus
Ein Unternehmen engagiert einen sehr präsenten „High Performance Coach“, der mit starken Parolen auftritt. Dem Team werden vor allem Vokabeln antrainiert. Es entstehen immer mehr Rollen im organisationalen Umfeld, für die wir noch keine klaren Begriffe haben. Agile Coach, Transformation Lead, Culture Manager. Parallel dazu tauchen selbsternannte Coachinggurus auf, die einfache Wahrheiten und große Versprechen verkaufen.
Spezialisierung ist teilweise notwendig und zielführend, teilweise aber auch rein marketinggetrieben. So entsteht ein Markt, der jede Nuance zur Berufsbezeichnung macht. Personalabteilungen stehen unter Druck, schnell Lösungen zu präsentieren. Charismatische Anbieter mit klaren Botschaften wirken überzeugend, zumal ihr Aufmerksamkeitsfokus mehr auf Verkauf liegt als bei Coaches, die sich auf ihre Arbeit konzentrieren.
Was wir tun können
Den Bedarf klären – und nicht auf Pseudo-Neues reinfallen. Referenzen prüfen, nicht nur Reichweite. Spezialisierung ja, aber funktionsbezogen, nicht modegetrieben. Und eine gesunde Skepsis gegenüber allzu einfachen Heilsversprechen behalten. Als HR: Sich gegen Manager behaupten, die nach einfachen Lösungen suchen.
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Der Beitrag 7 Coachingfallen in Unternehmen: Business-Käse erschien zuerst auf Svenja Hofert.
